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渠道数字化,如何因地制宜地赋能营销?【文末附回放入口】

发布者:超级管理员浏览次数:606

通路精耕,或者叫深度分销,无疑是过去二十年里中国市场快消品最成功的分销模式。以康师傅为代表的企业采用这种方式,通过数千个营业所、办事处、上万家经销商,数万名DSR,直接覆盖和服务了数百万家零售终端。从而支撑起企业数百亿的销售规模。让产品离消费者更近,缩短了产品的上市周期。

品牌商借助这种模式可以让业务员直达终端,对渠道的掌握更强势,及时获取市场情况。

除了通路精耕,当下也有许多品牌商选择另一种模式,即不再投入大量的业务员去经营市场和终端,而是通过费用以及激励手段,利用赋能方式撬动经销商做终端的市场运营。

这种模式,也被称为厂商共耕。厂商共耕,顾名思义,“厂”就是品牌商,“商”就是指经销商。二者共同经营市场,品牌商通过费用去激励经销商和经销商的业务员,通过执行终端的运营实现以点带面的效果。

针对这两种模式,新经销团队在6月8号开展的【抓先机 稳大盘】系列主题直播第一期当中,邀请到了诸多业界专业人士来探讨:在新的时代下,我们如何去认识精耕与共耕各自的优劣势?又该如何扬长避短,有效落地?以及这两种模式的关系与发展。

通路精耕与厂商共耕,各有利弊

从操作难度上看,深度分销有许多难点。其中最主要的难题有两个:其一,深度分销意味着密集式的市场开发与运作,必将增大营销团队的管理难度,对人力成本的要求极高。

分销的程度越深,需要的人员越多。换句话说,只有能够建设、驾驭、管理庞大营销团队的企业,才有可能实施深度分销。

其二,深度分销需投入较多资源,但是如果投入不能带来相应的产出,它也就失去了意义。并且缺乏有效远程员工管理系统的传统企业,员工的不可控性直接导致了灰色营销事件频发。

深度分销的模式决定了它必须是一个庞大的、系统的工程,从本质上看,上面这两个难题其实可以归纳成两点。

1. 如何提高投入产出比?
2. 如何提高钱效,确保终端费用真实落地?

深度分销成本高,操作难度大,同时由于上述两个难题的存在,让深度分销的成功践行者少之又少。


受限于条件,因此许多品牌选择了更容易操作的厂商共耕模式。在这种模式下,对于厂商而言,在市场耕耘上对于资源的投入会相对更少。同时,经销商的角色不单单只是为终端做配送服务,也会承担起区域市场的运营。经销商的区域性资源与渠道能够帮助品牌商覆盖更广、更全的业务市场。

经销商的自由空间更广泛,但也需要更贴近一线,根据不同市场的需要去采用更符合当地的市场策略,做到因地制宜。

把终端和市场的经营交给经销商负责,人就是最大的不确定性,经销商的能力决定了执行效果,终端及市场的经营主要由经销商负责, 执行效果难以评估和保障。并且经销商对市场经营的积极性不一定充分,因为经销商不仅仅只经营某一个品牌。此外,在厂商共耕模式下,经销商的流失就意味着市场的流失。

对品牌来说,选择厂商共耕的模式并不意味着可以安心当甩手掌柜,还存在着以下几点问题:

1. 如何评估经销商的执行效果?
2. 如何赋能经销商,撬动经销商的经营积极性?
3. 如何让经销商的DSR高效帮助品牌商开展业务工作?


白象食品集团山东大区总经理王俊发在直播中说:“不论是通路精耕还是厂商共耕,最重要的一点是不能一刀切,不同的企业不能用同一个模式,我们不能用数学的思维来去一刀切,只有适合自己的才是最好的模式。”


数字化赋能营销,补足短板需因地制宜

让人从自然劳动中解放出来,历来是技术进步的初心。在产业互联网大热的当下,没有任何一家企业能够独身于数字化转型升级的浪潮中,人们希望技术的进步能够解决过去人力所不能及的问题。

但是正如不存在一种适用于所有企业的营销模式一样,也不存在能够解决所有问题的技术系统。通路精耕和厂商共耕这两种模式下,问题不同,解决的方案自然也是各有不同。

玄武科技在本次直播中,分别分享了他们作为专业的CRM服务商是如何解决“厂商共耕”和“通路精耕”这两种模式下的难题的。

对于厂商共耕模式而言,灵活、自由是最大的特点,要点之一在于经销商能否有足够的自由度,进行因地制宜的市场策略调整。比如人员管理、进销存的管理、品牌活动与资金费用等等。

抢市场就是在抢时间,从做出选择到执行落地的这个过程中,经销商与品牌商的沟通时效的高低决定了最终推进的快慢。

这个过程的关键因素在于授权,厂商需要把市场经营的权力下放,包括申请、活动执行的审核,还有DSR的行为管理,以及经销商的经销存管理。

以往的操作流程一般是经销商拟定计划、做项目书,然后跟上一级联系人对接,再经过层层流程转达到决策人,有可能等到项目审批之后,最佳时限与市场环境已经过去了,白白错失了增长机会。

因此玄武科技旗下的玄讯品牌,通过智慧CRM产品为品牌商提供了“一站式超级入口”,方便品牌商授权经销商进行下游市场的管理和运营,包括活动申请、 活动执行审核、DSR人员业务行为管理等。


让沟通流程扁平化,缩短沟通链路,帮助经销商提升整体生意管理和运营效率。

在厂商共耕模式下,影响营销效果上限除了经销商的自由度与灵活度,还有经销商的DSR。前者可以采用放权的办法激活经销商积极性,而后者则需要高效的销售工具与看得见的激励。

一个DSR可能会负责多个品牌,如何激励DSR高效地开展业务?玄讯为此提出的解决方案是积分+工具赋能, “绩效考核-积分量化-业务执行-效益获得”,通过这样一条逻辑清晰的行动链条武装DSR,提升战斗力。

一方面为DSR提供一键式上传所有业务数据的入口,提高业务效率。另一方面,DSR每执行一项活动建设或者常规陈列建设,即可获得积分。品牌商可以在经销商发放给DSR的工资之外,根据积分给予奖金,这种看得见的激励,让DSR对执行品牌的市场策略更积极更主动。

厂商共耕下,对于品牌方而言一直存在一个痛点,那就是害怕钱花了,听不见响。如果额外增加费用和人力去审查和稽核经销商执行效果,适得其反的可能性很大。

在这一点上,玄讯采用AI全量稽核的方式解放人力,其工作原理是基于DSR上报的活动现场照片,根据相应的活动标准,由AI自动判别活动是否达标。

如此一来,让人工稽核工作的成本大幅下降,能够做到月均识别数量100W+, 保证2000W+费用的真实性,每月节省至少50 人的费用检核工作。

玄讯应对厂商共耕模式下的要点,总结起来就是以下三点:

1. “一站式超级入口”给经销商充分授权和激励考核
2. “积分+工具赋能”武装DSR,提升战斗力
3. AI全量稽核,人工稽核工作大幅下降


在厂商共耕模式下,玄讯分享了一个真实案例,一位大型饮料客户在他们的帮助下,只用了400人左右的业务团队,就撬动了百万级的终端网络,3000多位合作经销商,为品牌商服务的经销商业务人员7000多位。这样的成功案例并非只限于厂商共耕模式中,对于选择通路精耕的企业,玄讯也有相对应的赋能方案与增长策略。前文提到,通路精耕模式下的难点之一就是如何提高投入产出比,如何增加业务员人效,让业务员能够拜访更多终端,拿到更多订单。

在这一问题上,玄讯利用大数据算法,让人找店,变成店找人,提升业务员的拓店效率。从玄讯自有数据库中按照门店标签进行数据筛选,智能推送售卖相同类型产品的数万家门店,让业务员科学地进行门店开拓决策。对于品牌商来说,拥有了精耕的优势之后,对于终端的占领并不仅仅只是把货铺到终端,还需要去占领终端货架的黄金位置。如果说有投放费用,那么这个费用是否花在了陈列上?过去针对这个问题的解决办法是依靠土法炼钢,让人去承担盘点的工作。但是对于业务员而言,盘店这项工作其实会占用相当多的时间,并且这个时间的投入和产出是不成正比的。让AI赋能业务员,这就是玄讯正在做的事情,陈列盘点从过去的20分钟,到现在的30秒,提升了业务员在店的工作效率。并且这份数据还会实时反馈到管理层,帮助管理层真实掌握终端市场的运作数据,生成终端画像,辅助决策,驱动业务增长。
在他们的帮助下,一位头部饮料客户能够保证9000+一线业务人员真实高效开展工作,规范动作,实现产出最大化。而在终端上,能够保证百万+终端费用真实落地,占据“货架黄金位置”,智能稽核。
共耕模式下厂商与经销商的关系、发展
不管是精耕还是共耕,最重要的是有人去“耕”,而且是精细化的“耕”,精耕和共耕,只是谁来“耕”的角色分配不一样而已,不论是厂家还是经销商,最终需要多少人,干多少活这些成本某种意义上是无法节省的。
这是江小白的联合创始人童学伟在直播中关于精耕和共耕这两种模式之间关系的看法。
不少品牌商贪图节约成本,把共耕看作成本转移,风险嫁接的一种方式。但是成本真的能被节省吗?
经销商承担更多的销售职能与角色之后,厂商对于经销商的赋能,包括帮助建立销售团队,提升经销商对零售终端和二批的服务能力,甚至经销商的公司管理能力。
这些不会写在纸面上的成本往往被大家无意识地忽略。
从结果上来看,厂商共耕模式运作得好确实能够起到资源节约的作用,但是这个结果的前提是“运作得好”,共耕是手段,而不是目的。
在共耕模式下,最关键的是合作伙伴能否拥有跟品牌商一样坚定的信念,有没有合理的机制能够同创共享——共同创造、共同分享
根据玄讯的数据,在当下快消企业的业务模式分布中,有40.2%的企业选择厂商共耕、29.9%选择通路精耕、以及15.0%的组合模式和14.9%的其他模式。那么厂商共耕会成为未来的唯一选择吗?
营销模式的发展一定是基于市场的变化、消费习惯的变化、营销工具的变化,我们不能断言某种具体的营销模式是否会成为主流。精耕、共耕,归根结底都是在做分销,分销做到极致也只是到了终端,但是分销不等于动销。
创新是一种赋予资源新能力的活动,并使资源创造出财富,事实上,创新本身就会创造资源。以对接C端,促进动销为目的的渠道数字化,也许将会成为在存量市场中挖掘增量的关键工具。


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